物流策划50

物流策划50

企业物流方案设计

     进行系统分析以后，就可以进入物流方案的设计程序了。因为物流系统是由多个子系统所组成的复杂系统，它是企业在开发、采购、生产、销售活动过程中为了使物料或者产品有序流动而建造的系统。在物流系统的设计中应将整个物流系统分解为若干子系统，并根据所处环境的不同分别对各子系统进行设计。企业物流方案设计的内容主要如下。

     （1）运输系统设计。在设计运输系统时，首先要考虑建设整体的运输网络。运输网络由运输线和节点组成，运输线表示连接节点之间的运输设备；节点表示工厂、仓库、配送中心等物流据点。因此，设计运输系统关键是选择运输工具、设置物流据点、从物流据点发货的运输计划等。首先需要选择运输工具。不同形状、价格i运输批量、交货日期、到达地点的货物，要求有与之相对应的适当的运输工具。选择运输工具就应该考虑运输工具所具有的特性，合理处置运输工具的经济性和迅速性、安全性、便利性之间有相互釉约的关系。其次要选择运输类型。选择运输类型就是确定选择实际运输还是利用运输。实际运输就是运用自身的运输系统进行物品的传递；利用运输就是自己不直接从事商品运输，而把运输服务委托给实际运输商进行。最后要确定运输工具的数量。一个物流系统要拥有多少运输工具，要根据系统发货量的多少来确定。运输工具过少会出现货物无法及时运输的现象；运输工具过多则会出现车辆闲置的状况，因此应该选择合理数量的运输。

    （2）库存系统设计。库存管理要遵循“经济性原则”管理成本不能超过由此带来的库存成本节约。库存管理者需要在库存成本和客户服务水平之间寻找平衡，达到“满意”的客户服务水平基础上的最低库存量。库存系统设计需要从以下几方面来进行。存货分类。要对存货进行有效的管理和控制，首先要对存货进行分类。常用的存货分类方法有ABC分类法和CVA分类法。这两种方法都将在库存管理模板中详细叙述。合理库存量的确定和管理。当某种商品从生产直到客户手中时，需要经过几个阶段，在每一阶段都将发生库存，均须预先确定出对下一阶段向需求提供的库存量。为了保证供给，需要多长周期，一次进货多少，而且又能做到费用最省，这些都是确定库存量必须研究的问题。

    （3）配送系统设计。物流过程都要经过一系列的准备过程，将物品和服务通过“配送”送达给需求者。相对于整个物流系统而言，配送是系统的终端，是直接面对服务对象的部分。配送系统功能完成的质量及其达到的服务水平，直观而具体地体现了物流系统对需求的满足程度。配送系统的设计主要就是规划配送作业流程。它是建立配送系统的重要步骤。在规划配送中心的作业流程时，除应考虑其完成的基本职能外，另需考虑配送中心的位置规模、接收对象及作业内容、商品的特性等条件。

1案例分析

      美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品

      美国一家公司公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓储设施。公司将产品销售给原始设备制造商（OEM）以及批发商和零售商。公司承受来自OEM客户对当地仓储不断增长的压力，这些客户正在他们自己的公司中尝试着实施准时制库存管理。大型的OEM客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置，从而可以缩短提前期。面对这一问题对公司的库存水平和物流运作产生的影响（实际上，为了给两大OEM客户提供当地仓储所必须增加的库存将达约200万美元），管理者该做何决策。单纯性地确定配送中心的地区性网络的可行性研究的方法被证明在所需的成本和时间上让公司无法接受，因此公司将重点调整到研究公司目前的客户服务能力以及推荐公司应该在未来追求的物流战略上。

1．必须回答的问题

商业市场和OEM市场的结构可能会产生什么变化？这些变化如何影响公司的商业和OEM细分市场的相对重要性？竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？在市场中，如何能够实现差异化优势？目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情况如何？为了领导行业，需要什么样的客户服务系统能力？应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区别？三周的订货周期标准会领导行业吗？零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付这一问题，需要采用什么战略？为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些改变？公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性仓储战略？如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标?物流组织如何最佳地与制造和营销连接？

2．调查访问取得回答以上问题所需信息

内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、仓储等职能领域进行了7次深入的采访，在财务/会计、预测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进行11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。外部信息收集在挑选的OEM和商业客户之间深入采访。

3．提出推荐的物流战略

支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为“A”类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流生产率来实现。

4．战略实施措施

实施自动化订单处理系统实施内部销售/电话销售计划修改目前针对批发/零售客户的销售条款实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计划之间的程序和职责修改用于将订单发送给配送中心的系统实施预定的交付计划更新仓库管理系统设计和实施物流的综合绩效评估指标。

5．战略实施效果

公司将实现的年成本节约额保守估计在200万美元至400万美元之间；乐观的估计为每年节约1000万美元减少安排生产所需工作，降低因过多的加急零部件订单所引起的管理成本等许多方面的额外收益。与实施战略变革相关的一次性成本估计在130万美元至150万美元之间。