让我们接受历史的教训

王之泰

在研究产业发展历史的时候，我们常常会把创造“福特制”的老亨利·福特放弃打造“垂直一体化”汽车王国而转向寻求外部资源的历史作为一个案例。这个案例非常生动：有雄厚实力的福特汽车公司曾经打算成为一个完全自给自足的行业巨头，从汽车生产所需要的基本原材料（铁矿石、玻璃、木材等）和所需要的物流资源（铁路、道路运输车辆、远洋及内河船舶、仓库等物流网络）直至销售市场，都包揽下来。即使在福特公司发展的顶峰时期，这个雄心勃勃的计划也并没有能够按照他的想法给福特汽车公司带来好处，反而遇到巨大的障碍，不言而喻，其结果以失败告终。在福特汽车公司称霸世界的时候，老福特的头脑膨胀得可以，他以为如此成功的又有巨大实力的福特公司，再作其他事项的时候，又如此巨大资源的支持，一定会比别人做得更好。结果是，花了巨大的学费和经历时间的损失，才发现许多远比福特汽车公司规模小、实力弱的专业企业，在承担许多领域工作的时候，无论在成本方面还是在质量方面都要比福特公司自己干得好，这样以来，福特公司只能回到制造领域这个核心竞争领域，而把大量其他重要的工作寻求外部资源去做。福特汽车公司从控制全部资源转为依托核心竞争能力去整合外部资源。福特在最终的分析中发现：没有哪家厂商能够是给自足。

几十年以后，我国在“文化大革命”之后，在“改革、开放”政策的推动下，经济迅速崛起，但是，类似福特汽车公司那样的历史经验，也许是我们没有切身的体会的缘故，所以，我们并没有转化成工作的指导。还记得“产、供、销一体化”当时认为非常正确的口号吗？不仅停留在口号上，而且在很多领域付诸了实施，包括为此牵动体制和运作变化。其结果，由于我们没有专注于打造我们当时极度缺乏生产能力，不但生产没有上去，而且对社会流通部门，包括当时的生产资料流通部门（物资流通部门）带来巨大的打击。当然，“产、供、销一体化” 的出现，不仅仅是生产系统妄自做大的原因，也有流通系统不以服务为本，总想控制和指导生产因而引发对抗的深层次原因，作者在这里不想对这个复杂的问题做更深刻的分析。作者在这里讲这一段历史，目的不是要研究过去的问题，而是希望能够防止这个历史所反映的本质问题在我们物流领域重现。

我国的物流，已经从七年的起步期，向前发展，现在处于发展期。在起步时期，我们更多的是探索，我们可以不断地实践、试错，交一些学费是不可避免的。但是，在发展时期，大量的资源会进入到物流领域，虽然谁也不能保证我们每走一步都是成功的，但是，如果缺乏理性、用交学费的态度去选择发展的道路，那不但会造成资源的巨大浪费，更重要的是会耽误我们的发展时间，会影响物流对国民经济发展的支持力度和支持作用。所以，用科学发展观指导我国的物流沿着理性的道路发展是非常重要的事情。为此，我们必须杜绝上面所讲的国内外两个不同的有相关的历史案例在物流领域的重演。

我在这里并不是耸人听闻，有没有重演的危险？我的回答是，有！而且非常现实而急迫。

我们现在有一些对于物流企业的导向，把物流企业导向物流过程的“系列化运作”、打造物流企业全面的、综合的运作能力，实际上就是老福特打造一体化王国和我国“产供销一体化”的历史以新的形式的重演。

这种导向混淆和偷换了物流运作和物流企业运作的概念，把正确的物流过程需要进行系列化运作的科学概念，实际上变成了每个物流企业都应当进行系列化运作的反科学概念。物流过程一体化、系列化，供应链过程一体化、系列化，是我们要追求的目标，但是，要实现这个目标，依靠的是“物流管理”和“供应链管理”。要依靠这种新型的管理形式，把物流过程所涉及的不同类型的物流企业和其他相关企业与资源整合成满足用户需求的、优化的“系列化运作”。物流产业远大于汽车产业，物流所涉及的领域和过程也远比汽车广泛和复杂，因此，一个物流企业要实现所谓的“综合型”、“系列化运作”，会是怎样荒谬的事情！

如果按照这个导向去运作，其结果会是怎样呢？

对于大型物流企业来讲，本来在他的核心竞争能力还没有完全形成的情况下，不但会逐渐损失掉它的核心竞争能力的资源，而且必将使他们走上失去竞争能力的歧途。

对于中小型物流企业来讲，这简直就是封杀了他的生存空间，因为中小型物流企业根本不可能按照系列化运作去打造自己的企业。

对于用户来讲，他们也许取得了手续简便的好处，但是会丧失掉真正优质的服务。